fbpx
Выбрать страницу

Очень большой популярностью пользуются материалы «10 ошибок при…». Но если вы даже не совершите эти десять ошибок, где гарантия, что вы не совершите другие пять ошибок? И самое интересное – если в направлении этих десяти ошибок идти не нужно, то в каком направлении нужно идти? Как это определить? Это гораздо более полезно.

Самая яркая путеводная звезда на этом направлении – Теория ограничений, это всем известно. Рассмотрим книгу «Учет прохода: управленческий учет по теории ограничений», которую написал Томас Корбетт. Сегодня пишу про несколько последних глав,  двигаюсь от конца к началу :).

Книга касается очень интересного сегмента менеджмента – управленческого учета. Учет управленческий должен вестись не в денежных единицах (рублях или долларах), а в единицах ресурсов (штуках, килограммах, метрах квадратных, бочках и т.д.). Это немного сложнее, чем простой финансовый учет, но и дает намного более богатый материал для принятия правильных управленческих решений.

Корбетт в своей книге говорит об определенном аспекте управленческого учета – об учете прохода. Проход в Теории ограничений  это аналог урожайности, или продуктивности. Это интегральная характеристика деятельности системы фирмы. Принципы расчета прохода отличаются от принципов расчета прибыли. Проход (продуктивность) позволяет оптимизировать работу всей фирмы в целом, и усилия по оптимизации существенно меньше, чем при других подходах.

Картинка Для Привлечения Внимания: утонувшее судно как иллюстрация «утонувших затрат» (sunk costs).

Итак, в этом посте пройдусь с главы 8. «Другие решения с использованием ТОС», до конца книги.

В этой главе 8 рассматриваются несколько дополнительных типов управленческих решений, которые можно более обоснованно принимать на основе подхода ТОС (Теории ограничений).

Ценообразование. В подходе ТОС нужно не устанавливать единую справедливую цену на основе правила «себестоимость плюс наценка», а, выяснив рыночную цену (цену, которую готовы заплатить различные группы потребителей), принимать решение, продавать ли по этим ценами, или нет.

Автор анализирует два варианта развития событий. В первом, решение принимается на основе данных от отделов маркетинга и продаж: прогнозируемая цена, объем продаж, новый ассортимент. Предположим, что ограничение компании перегружено.

Нужно знать полностью переменные затраты, то есть нужно наладить их учет.  Далее, нужно знать затраты времени «узла-Ограничения мощности» (CCR, или Capacity Constrain Resource) на производство единицы продукта, чтобы сравнивать продукты по проходу. Соответственно, нужно вести измерения, учет и анализ этих показателей времени. Также, требуются данные о необходимых инвестициях, и о дополнительных операционных издержках (постоянных и квази-постоянных издержках, которые нельзя отнести к полностью переменным).  Прогноз отделов маркетинга и продаж должен указывать, сколько штук товара купит рынок при конкретной цене (например, 9000 руб).

Для нового товара, по которому принимается решение о производстве/непроизводстве, необходимо провести расчет показателя «результативность в единицу времени Ограничения» (проход в минуту работы ограничения).  Показатель измеряется в рублях в минуту.

Затем составляется таблица, в которой товары из нового ассортимента упорядочиваются по этому показателю. Определяется суммарная требуемая загрузка Ограничения в месяц, в минутах. Эта загрузка требуется, чтобы произвести все прежние товары из ассортимента, плюс объем нового товара, который могут продать отделы маркетинга и продаж. Поскольку Ограничение перегружено (мы это предположили в начале главы), то запрос на время Ограничения будет заведомо больше, чем располагаемый бюджет времени Ограничения на месяц (в зависимости от числа смен – это примерно 10 тыс минут на смену в месяц, то есть 10 тыс в одну смену, 20 тыс минут в две смены). Значит, вам нужно решить: от производства и продажи какого продукта нужно отказаться, чтобы вместо него производить и продавать новый продукт? Из таблицы легко увидеть решение – нужно исключить из ассортимента и плана продаж товары с минимальным значением «прохода в минуту работы ограничения». Отсюда видно, что решение не касается только и исключительно одного нового продукта, но затрагивает весь ассортимент.

Другой вариант предполагает, что служба маркетинга не обладает информацией о ценах на рынке, и тогда вам нужно установить некоторую цену, например через установление желаемого возврата на инвестиции (ROI). В таком случае, зная полные переменные затраты по продукту, время обработки для продукта на Ограничении, а также требуемые инвестиции и плановое увеличение операционных (постоянных)  затрат , можно установить прогнозное количество продаваемых товаров  и определить, от производства и продажи каких продуктов нужно отказаться, чтобы иметь возможность производить и продавать новый продукт. Хотя этот вариант менее надежен, чем первый, поскольку приходится как-то определять объем выпуска и назначать цену (вместо того, чтобы использовать цену рынка), только он может помочь при выводе на рынок совершенно нового (инновационного) продукта.

Эти примеры еще раз иллюстрируют, что можно управлять мощностями компании, концентрируясь на малом количестве элементов.

Далее Корбетт демонстрирует на основе подхода ТОС, что время переналадки оборудования не стоит учитывать с помощью сложных методик, а нужно его просто сокращать.

В отдельном разделе автор уделяет внимание вопросам брака. Если брак, появившийся до обработки на ограничении, стоит лишь цену материалов, то брак, созданный после обработки на ограничении, имеет для компании стоимость гораздо более высокую.

Корбетт иллюстрирует, что озабоченность размерами партии – это следствие неверной парадигмы учета (учета затрат), и что на первое место нужно ставить потребности клиентов по размерам партии выпуска.

В случае, если в компании имеется не одно, а два ограничения, нужно проводить расчёты по обоим ограничениям, и принимать решения исходя из генерации прохода на них совместно.

Теперь  глава 9. «Изменение парадигмы в управленческом учёте».

Корбетт ставит вопрос о том, что в управленческом учете необходимо изменить парадигму. Действующая парадигма даёт неверные данные для принятия управленческих решений, даже в самых современных и «продвинутых» вариантах, к которым Корбетт относит АБС или SCM.

Автор обсуждает понятие парадигмы, и приводит цитаты. Парадигма — это набор общих взглядов и представлений. Это способ мировосприятия. Когда мы во власти одной парадигмы, трудно представить себе какую-либо другую. Это набор правил и норм (писанных или неписаннных), устанавливающих пределы, и говорящих, как себя в этих пределах вести, чтобы добиться успеха.

Изменение парадигмы не проходит гладко. Изменение парадигмы — это революция. (Томас Кун. «Структура научных революций»). Прежнюю парадигму защищают носители старой парадигмы, достигшие успеха с ее помощью (как они считают).

Почему же происходят изменения парадигм, хотят люди этого или нет? Потому что парадигмы устаревают.  Люди отбросили идею Земли, покоящейся на спинах слонов, а после этого — парадигму геоцентрической системы Космоса.  Новые парадигмы позволяют строить более точные предсказания действий, и принимать более результативные решения. На основе новых наборов общих взглядов и представлений люди строят новые, более эффективные методологии.

(Добавлю, что на проблему изменения представлений обратил внимание великий Игорь Ансов, создатель стратегического менеджмента. Он выделил «стратегическую гибкость» как важнейшую способность организации для поддержания конкурентоспособности в условиях постоянных  и быстрых изменений).

Из прошлого нам досталась парадигма «себестоимости» и учета «затрат». Базовый принцип этой парадигмы — что сумма локальных оптимумов даёт в итоге выход на глобальный оптимум. К сожалению, это парадигма даёт неверные данные для принятия решений каждому локальному менеджеру. Принимать правильные решения нельзя, а вырваться вперед конкурентов можно только случайно.

ТОС (Теория ограничений) исходит из совершенно других предпосылок, отрицая важность локальных оптимумов, и рассматривая компанию как организм, а не как машину. Самое страшное — что ТОС покушается на истинность так называемого «научного менеджмента».

Старая парадигма по прежнему используется и поддерживается налоговыми органами, финансовыми организациями, образовательными учреждениями. Победа новой парадигмы не будет скорой. Но рано или поздно, она победит.

Глава 10 «Мир затрат и мир прохода» (продуктивности).

Вспомним формулы для расчета чистой прибыли NP=T-OE

И для показателя возврата на инвестиции ROI = (T-OE)/I

Кажется, что прибыль можно наращивать и путем роста продаж, и путём сокращения затрат. Это не так, потому что знаки разные. Наращивать продажи можно бесконечно,  а снижать затраты – конечно, причем снижение затрат имеет массу нежелательных последствий, типа увольнения работников.

Из этих формул видно, что ни снижение затрат, ни снижение инвестиций не могут быть целью компании. Только рост прохода.

Вторым показателем для оптимизации является инвестиции. Удержание инвестиций под контролем за счет снижения НЗП (незавершенного производства) – это второй приоритет.

И только третьим приоритетом является уровень затрат. Проход, инвестиции, затраты.

В мире затрат все наоборот – затраты, продажи, инвестиции.

Еще одним плюсом прохода является то, что с его помощью можно управлять и оптимизировать такие организации, целью которых не является зарабатывание финансовой прибыли, например некоммерческие школы. Для такой школы проход – это  количество выпускников и их уровень образования по сравнению с предыдущим.

Мы знаем правило Парето: 20% всех элементов дают 80% конечного результата. Но почему при оптимизации системы бизнеса мы не можем выделить важные 20% элементов, и вынуждены оптимизировать каждый из 100% элементов? Это же неэффективно! Выделить важные 20% элементов можно только с применением подхода Теории ограничений.

10 1 «Применение учета затрат и ТОС и его влияние на компанию»

Недостаток TQM как любого способа оптимизации по площадям – в том, что не выделяется важное и неважное, оптимизацию приходится проводить для каждого участка.

Глава 10 1 1 «О ценности продуктов компании»

Мышление «от затрат» и «от справедливой цены «затраты плюс наценка»» не позволяют проводить правильное сегментирование рынка, не позволяют получать продажи от тех, для кого ценность продукта ниже «справедливой цены», и не позволяет получать прибыль от тех, кто готов платить более высокую цену.

У каждой компании нет ограничения в рынке. У большинства компаний есть огромный неисследованный рынок, и освоить этот рынок им мешают их собственные маркетинговые правила. Кроме того, маркетинговые службы ограничены убеждением, что цена должна быть выше «затрат» (что мешает продавать по цене ниже), и что прибыль должна быть «разумной».

Решение компания должна принимать о том, продавать или нет свой продукт по сложившимся на рынке ценам (различным в разное время и для разных каналов коммуникации с разными целевыми группами).

Глава 10 1 2 «влияние на стратегии компании»

Мышление «от затрат» требует собирать и анализировать огромное количество информации о затратах, которые возникают в большом количестве точек по всей компании. Напротив, теория ограничений устанавливает, что данные нужно получать в очень небольшом объеме.

Применение Теории ограничений стимулирует расширение ассортимента продуктов, поскольку любой новый продукт, не использующий ограничение, даёт компании дармовую прибыль. Также, Теория ограничений поощряет выпуск и продажу товаров с малыми объемами продаж, в отличие от системы «учета полной себестоимости».

Цитата с просторов интернета: «Пессимист считает, что стакан наполовину пуст. Оптимист считает, что стакан наполовину полон. Бухгалтер учета затрат считает, что его стакан в два раза больше, чем нужно. Бухгалтер учета по Теории ограничений считает, что его стакан может вместить ещё столько же.»

.

Глава 11 «Заключение»

Суммируем нежелательные явления, ошибки и проблемы из «мира затрат».

  • Дорогая при внедрении и поддержании система учета затрат по всей компании.
  • Трудно понимаемый подход, противоречащий интуиции.
  • Ошибки при определении ассортимента.
  • Локальная оптимизация приводит к росту запасов, снижению качества, удлинению сроков.
  • Значительно повышается нагрузка на менеджеров-руководителей.
  • Заставляет принимать ошибочные решения, противоречащие целям бизнеса.
  • Загрубляет маркетинговую деятельность.
  • Не указывает направления деятельности по оптимизации бизнеса.

«Примером верно оптимизированной системы является хороший оркестр. Музыканты в нем собрались не для того, чтобы каждому в отдельности завладеть вниманием слушателей, исполняя соло подобно примадоннам. Они собрались для того чтобы дополнять друг друга.  Для этого каждому из них в отдельности не нужно становиться лучшим музыкантом страны.» — Деминг. Иллюстрацией этого тезиса служит барабанщик на большом барабане, которому удается сыграть несколько фраз лишь несколько раз за весь концерт. Тем не менее, никому не приходит в голову поручить барабанщику ещё и обмахивать веером уставших скрипачей, в свободное время.

Учет затрат никогда не являлся самостоятельной ценностью, это лишь один из способов обеспечивать информацией менеджера при принятии решений. Этот способ неэффективный и ошибочный, надо найти более эффективные источники информации.

Теория ограничений — мощнейший инструмент оптимизации фирмы как целого. Однако, этот инструмент требует некоторых предварительных действий. Организация «правильного» управленчеcкого учёта — один из таких «пререквизитов», наравне с наведением элементарного порядка. Я расскажу и о других главах книги Корбетта. Надеюсь, вы сможете извлечь из моих рассказов что-то полезное для себя.

Про книгу на сегодня всё.

Тем временем, я сформулировал описание того, что мы делаем совместно с клиентами.Это выглядит вот так:
В течение двухмесячного спринта, Вы сделаете и достигнете следующего (с нашей помощью):
• Зададите несколько систем координат для анализа и улучшения управления и руководства в фирме.
• Сформируете образ вашей компании как зрелой выросшей фирмы через три-пять лет.
• Создадите план ближайших шагов по наведению порядка, с учетом образа будущей великой (вариант: достойной) компании.
• Запланируете и реализуете два-три шага развития вашей организации.
• Нарисуете карту Основного процесса своего бизнеса, чтобы обсуждать с партнерами и работниками.
• Составите 1 (один) регламент для координации деятельности в Основном процессе.
• Составите описание своего развивающегося бизнеса по семи фокусам внимания системноинженерного менеджмента.
• По семи фокусам внимания, наметите цели ближайшего развития.
• Освоите и внедрите Цикл постоянных улучшений.
• Определите небольшой набор показателей, которые будете измерять и учитывать для системной оптимизации бизнеса.
• Наладите на основе этих показателей систему управленческого учета и планирования, для принятия взвешенных решений на всех уровнях управления.
• Выделите и оформите три важнейшие системы в вашей бизнес-организации.
• Превратите Положения о подразделениях и Должностные инструкции в ваши простые, понятные, работающие и полезные инструменты.
• Составите описание продукта вашего бизнеса, для простого формирования УТП и координации деятельности всех сотрудников для наилучшего обслуживания клиентов.
• Сделаете найм работников и включение их в работу гладким и быстрым.
• Актуализируете (или разработаете) эффективную и обоснованную организационную структуру.
• Найдёте своё ограничение наивысшей производительности, и начнёте его использовать максимально эффективно.

Имя и фамилия:

E-mail:

Телефон (желательно):

Сообщение Сергею: