На досуге повнимательнее посмотрел на воркфлоу Дэвида Аллена с точки зрения производства и системного подхода.
Дэвиду бы понравилось. Пусть даже получится и очевидность, Капитан.
Схема Аллена (ее легко найти в Интернет по запросу «схема процесса ГТД изображение») не содержит развертки по времени, и не дает рекомендаций по распределению воркфлоу по времени. Предполагается, что этим должен заняться сам человек, применяющий методологию GTD. Я видел несколько примеров таких попыток, однако ни одна из них не использовала системный подход. Хотя я применяю элементы ГТД в моей практике, не могу похвастаться полным переводом моих процессов планирования и управления делами на её основу, и постоянно пытаюсь внедрить (освоить) новые аспекты. Возможно, вам будет интересно ознакомиться с этим моим опытом.
Всем нам с детских лет известен процесс GTD. Тем, кто уже начал его забывать, напомним: он предназначен для управления потоком личных работ, и состоит из нескольких workflow, которые нужно выполнять по различным триггерам.
Посмотрим на эти workflow как с точки зрения системного подхода к менеджменту, так и с точки зрения управления производственными процессами (включая метод Теории ограничений).
В основном процессе (1, желтого цвета), по всей видимости, происходит переработка входного сырья в продукт. Очевидно, что Аллен не анализирует конкретные процессы преобразования конкретных входных материалов и информации с использованием конкретных методов и орудий для получения конкретных продуктов, рассматривая рабочий процесс (основной процесс) как черный ящик. Для GTD всё равно, что именно вы извлекли из Входящих и запустили в Основной Процесс: необходимость нарубить дров для бани, изготовить копию договора покупки недвижимости, организовать празднование Ивана Купалы для соседей, или сделать звонок в техподдержку провайдера цифровых сервисов. Важно, что исполнителем процесса является или сам «я», или другой человек (которому можно делегировать дело, и потом ожидать его выполнения); более ничего Аллен про этот процесс не говорит. Когда «дело» находится на исполнении, управление и организация не осуществляются, они были проделаны ранее. «Дело» уже разбито на «работы», подготовлены ресурсы, организованы необходимые инфраструктуры. Для исполнения «работ дела» читателю книги нужно выделить время в календаре (процесс 10), что также вынесено за рамки книги. В ходе выполнения дел необходимо решать возникающие проблемы, для чего нужно отвлекаться от собственно дела. За решение проблем отвечает управляющий процесс 6 (синего цвета).
«Работы дела» не появляются прямо из «Входящих», их надо изготовить. Я полагаю, что работы накапливаются в «буфере работ (4)». В этот буфер они попадают из специального подпроцесса создания разбиения работ, из буфера выбираются с помощью подпроцесса календарного планирования (диспетчирования работ на исполнение) 10. Такая схема уже более-менее похожа на производственный процесс, и можно заниматься его оптимизацией.
Об этом ещё немного поговорим позже.
Другой workflow, который надо выполнять в GTD (и его вообще нельзя делегировать) — это собственно сортировка «входящих» (2). По типу это тоже Основной процесс, но другой его этап (подпроцесс). Очевидно, что выполняет этот подпроцесс тот же самый Читатель книги, который должен исполнять работы, которые сам себе поручает. Сама сортировка выполняется под управлением Управляющего процесса 7. Он, в свою очередь, управляется и происходит из процесса Создания Системы GTD (5), целеполагания и определения приоритетов. На выходе подпроцесса сортировки и принятия решений (можно сделать дело – нельзя сделать дело), кроме мусора и потока справочных материалов в хранилище (которые я не буду затрагивать), имеются два продукта: результаты двухминутных «работ» и «проекты». Результаты можно сразу направить на выход системы (стрелочку слева направо дорисую потом J), а «проекты» поступают в «буфер проектов 3».
Некоторое внимание Аллен уделяет процессу планирования тех дел, которые требуют для выполнения более двух минут («проектов» из «буфера 3»). Он признает, что зачастую порядок выполнения дела неизвестен заранее, и нужно до начала его выполнения провести подготовительные работы – собрать информацию, продумать порядок работ, договорить о предоставлении ресурсов, которыми распоряжаются другие люди. Это делается в подпроцессе 8. В логике системного подхода речь идет о Создании новой системы (или изменении существующей системы, суть процесса не меняется), и применении метода V-диаграммы. Он отмечен красным цветом, как относящийся к типу «создающих систем».
На схеме я отметил цветом подпроцессы разных типов: желтым (напряженным) основной процесс; синим (спокойным) управляющий процесс; красным (наиважнейшим) процесс создающей системы.
В рамках процесса личной продуктивности один производственный центр
делает работу во всех ролях всех ворклфоу
Поэтому планирование его загрузки вызывает наибольшие проблемы.
Загрузка производственного центра (то есть читателя) должна быть поделена на
три класса по важности.
1 – целеполагание и создание.
2- планирование и управление.
3 – исполнение.
Рассмотрим оптимизацию.
Нужно понять, что является бутылочным горлышком, и как принимаются заказы-поручения на вход системы. Для оптимизации (например, для устранения перегрузки) можно либо ограничить поток входящих, либо повысить эффективность и производительность того обрабатывающего центра, который является бутылочным горлышком, либо провести перепланирование потока работ для исполнения со сдвижкой работ на более далекие календарные даты.
Я обнаружил, что «обрабатывающим центром», который повсюду задействован, являюсь я сам. Или вы J Само по себе выполнение подпроцессов планирования и проектирования работ довольно сильно загружает моё время, и лучше его запланировать в календаре заранее и в достаточном количестве.
Надеюсь, вам было интересно!
Удачи в делах!
Если вам понравился пост, подписывайтесь на мою рассылку!
